Transaktionsmonitoring

Aufrechterhaltung eines effektiven Transaktionsmonitoring-Systems

Die kontinuierliche Kalibrierung von Transaktionsszenarien und Schwellenwerten stellt eine besondere Herausforderung dar. Erschwerend kommt hinzu, dass es nur wenige Mitarbeiter mit den erforderlichen technischen Datenmanagement- und Analysefähigkeiten gibt, die effektiv Bewertungen und Anpassungen der Systeme durchführen können. Die Datenqualität in Bezug auf Genauigkeit und Vollständigkeit ist ebenfalls ein entscheidender Faktor für die kontinuierliche Wirksamkeit des Transaktionsmonitorings. Dies betrifft auch die Schnittstellen zu vorgelagerten und nachgelagerten Anwendungen wie Kernbankensystemen, Fallmanagement- sowie Managementinformationssystemen. Einfach gesagt: Haben Sie sichergestellt, dass alle relevanten Produkte und Dienstleistungen korrekt den entsprechenden Systemregeln und Szenarien zugeordnet sind und alle Berichte für das Reporting genaue und vollständige Informationen enthalten?

Effektive Untersuchungen

Eine weitere häufige Herausforderung besteht darin, die Qualität, Genauigkeit und Konsistenz bei der Bearbeitung von Alarmen aus Transaktionsmonitoring-Systemen sicherzustellen. Ein klar definierter, dokumentierter und einheitlicher Untersuchungsprozess zur Bearbeitung von Alarmen erscheint selbstverständlich, doch es ist überraschend, wie oft Finanzinstitute es versäumen, in die nötigen Fähigkeiten und Kapazitäten in diesem Bereich zu investieren. Als Ausgangspunkt sollten Finanzinstitute sicherstellen, dass die Mitarbeiter, die Transaktions-Alarmmeldungen überprüfen, über ausreichende Qualifikationen und Erfahrung verfügen, um verdächtige Aktivitäten zu erkennen, korrekt zu bewerten und angemessene Entscheidungen bezüglich Eskalation oder Meldung zu treffen. Dies kann unter anderem durch die Festlegung von Mindeststandards bei der Alarmuntersuchung erreicht werden. Beispielsweise sollte der Analyst seine Prüfung dokumentieren, indem er die ausgelösten Transaktionen mit den im KYC-Profil erwarteten Aktivitäten vergleicht. Darüber hinaus sollte die Dokumentation die ausgelöste Geldwäsche- oder Terrorismusfinanzierungs-Typologie berücksichtigen – ein gut abgestimmtes, risikobasiertes Transaktionsmonitoring-System ermöglicht es dem Analysten, gezielt die Typologie anzusprechen, auf die die jeweiligen Szenarien ausgerichtet sind.

Entwicklung einer starken AML/CFT-Kultur

Die besten Kontrollen und Prozesse benötigen dennoch die richtige Einstellung bei den Mitarbeitenden, die diese umsetzen. Finanzinstitute müssen daher kontinuierlich schulen, überwachen, Schwachstellen identifizieren, beheben und erneut kontrollieren, um das Risikobewusstsein zu stärken und eine starke AML/CFT-Kultur im gesamten Unternehmen zu etablieren. Ein praxisnaher Ansatz hierfür ist ein effektives, unabhängiges Qualitätssicherungsprogramm (QA) als Teil der ersten Verteidigungslinie. Damit ein QA-Programm wirksam ist, muss es ausreichend unabhängig sein und über geeignete Meldewege verfügen, um Probleme eskalieren zu können. Zudem sollte es risikoorientiert ausgestaltet sein, indem Häufigkeit und Intensität der Kontrollen an das identifizierte Risiko angepasst werden. Dies ermöglicht eine zeitnahe Erkennung von Schwachstellen, ein genaues Verständnis der Ursachen (z. B. fehlende Schulung, Prozessmängel, individuelle Fehler) und eine wirksame Behebung. Ein ausgereifter QA-Prozess kann die gewünschte AML/CFT-Einstellung und ethischen Standards unter den Mitarbeitenden fördern. Zwar sind anfangs möglicherweise mehr Ressourcen nötig, um bestehende Prozesse und Denkweisen zu verändern, doch durch kontinuierliches Feedback, Aufmerksamkeit des Senior Managements und den Fokus auf Risikobereiche kann sich ein effektives Ausnahme-Reporting etablieren, das die stetige Verbesserung des Transaction Monitoring-Systems unterstützt.

Effektive Aufsicht durch das Senior Management

Die Berichterstattung und Eskalation wesentlicher Risikofragen an das Senior Management sollte sichergestellt sein. Dazu gehört auch das Reporting von Transaktionsmonitoring-Kennzahlen zur Qualität und Aktualität der Alarmbearbeitung, beispielsweise Altersstatistiken mit vordefinierten Risikostufen. So kann etwa bei einer Risikotoleranz des Managements von 20 Tagen zur Bearbeitung eines Alarms ein ungelöster Alarm im Alter von 15 bis 19 Tagen noch kein operativer Fehler sein, jedoch ein erhöhtes Risiko darstellen, die definierte Grenze zu überschreiten. Ein wirkungsvolles Management-Reporting liefert dem Senior Management zeitnahe und umsetzbare Informationen, die proaktive Anpassungen ermöglichen, bevor Risiken zu Problemen werden. Gleichzeitig unterstützt es die Entwicklung einer starken AML/CFT-Kultur im gesamten Institut und verhindert, dass das Transaktionsmonitoring zu einem „Set-and-Forget“-Prozess wird.