CEO-Survey 2025: Neuerfindung für eine neue Ära

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Einige CEOs handeln schnell und entschlossen, um aktuelle Wachstumspotenziale zu nutzen, die sie aktuell vorfinden. Sie investieren in generative KI, beschäftigen sich mit den Chancen und Bedrohungen des Klimawandels und erfinden ihre Geschäftsmodelle neu.

Viele handeln bisher jedoch zu langsam. Strategien müssen angepasst werden, um erfolgreich zu sein, da künstliche Intelligenz und eine klimafreundlichere Wirtschaft unsere Wirtschaftslandschaft rasant verändern.

Zu den wichtigsten Ergebnissen:

Wirtschaftspessimismus: Weltweit glauben 58 % der CEOs an globales Wachstum, aber nur 14 % der heimischen Unternehmenslenker:innen erwarten Wachstum in Österreich. 2024 waren es zweimal so viele (31 %).
Neue Jobs: Trotz wirtschaftlicher Unsicherheiten plant ein Drittel der österreichischen CEOs, mehr Mitarbeiter:innen einzustellen – 39 % erwarten stabile Personalstruktur.
Strategien unter Druck: 45 % der österreichischen CEOs bezweifeln, dass ihr Unternehmen mit der aktuellen Strategie in zehn Jahren noch rentabel sein wird.
KI steigert Effizienz: 73 % der CEOs in Österreich vertrauen auf die Integration von GenAI in zentrale Geschäftsprozesse. Bereits 64 % berichten, dass GenAI die Effizienz ihrer Teams steigert und 54 % erwarten eine spürbare Steigerung der Rentabilität im kommenden Jahr.
Investitionen in Klimamaßnahmen und Nachhaltigkeit zahlen sich aus: Einer von drei CEOs gibt an, dass die in den letzten fünf Jahren getätigten klimafreundlichen Investitionen zu höheren Einnahmen geführt haben.

KI, Klimawandel und Transformation

Erste Erfolge mit GenAI

Nur zwei Jahre nachdem GenAI auf dem Radar der meisten Führungskräfte aufgetaucht ist, setzen Unternehmen auf der ganzen Welt diese Technologie bereits in großem Umfang ein. Viele CEOs sehen auch entsprechende Ergebnisse. Mehr als die Hälfte (56 %) gibt an, dass GenAI zu einer effizienteren Nutzung der Zeit ihrer Mitarbeiter geführt hat, während etwa ein Drittel von einer Steigerung des Umsatzes (32 %) und der Rentabilität (34 %) berichtet.

Diese Ergebnisse liegen etwas unter den hochfliegenden Erwartungen des Vorjahres, aber das hat den Optimismus nicht gedämpft. Die Erwartungen der CEOs in Bezug auf die Auswirkungen von GenAI im kommenden Jahr sind bemerkenswert ähnlich wie 2024. Etwa die Hälfte der CEOs (49 %) erwartet, dass GenAI die Rentabilität ihres Unternehmens in den nächsten 12 Monaten steigern wird.

Diese Zahlen stimmen weitgehend mit anderen PwC-Umfragen unter Führungskräften, Mitarbeitern und Investoren überein. In der PwC-Umfrage „Global Workforce Hopes & Fears Survey 2024“ gaben 62 % der Arbeitnehmer an, dass sie erwarten, dass GenAI ihre Effizienz am Arbeitsplatz in den nächsten 12 Monaten steigern wird. In unserer Global Investor Survey 2024 gaben zwei Drittel der Investoren und Analysten an, dass sie erwarten, dass die Unternehmen, in die sie investieren, im kommenden Jahr Produktivitätsgewinne durch GenAI erzielen werden.

Obwohl es noch früh ist, sehen wir keine Anzeichen für einen Rückgang der Beschäftigungsmöglichkeiten in der globalen Wirtschaft. Einige CEOs (13 %) geben an, dass sie in den letzten 12 Monaten aufgrund von GenAI Personal abgebaut haben. Solche Kürzungen haben am ehesten Unternehmen in den Bereichen Versicherung, Einzelhandel, Pharmazie und Biowissenschaften vorgenommen (16 %). Umgekehrt berichten 17 %, dass der Personalbestand infolge von GenAI-Investitionen gestiegen ist.

Mit Blick nach vorn sagen fast die Hälfte der CEOs, dass ihre größten Prioritäten in den nächsten drei Jahren darin bestehen, KI (einschließlich GenAI) in Technologieplattformen sowie in Geschäftsprozesse und Workflows zu integrieren.

Weniger planen, KI zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen oder zur Umgestaltung der Kernstrategie des Unternehmens zu nutzen.

Für die meisten Unternehmen ergibt diese Reihenfolge der Prioritäten Sinn. Überraschender ist, dass nur ein Drittel der CEOs plant, KI in die Strategie für die Belegschaft und deren Fähigkeiten zu integrieren. Das Potenzial von GenAI auszuschöpfen wird davon abhängen, dass die Mitarbeiter wissen, wann und wie sie KI-Tools in ihrer Arbeit einsetzen können – und die möglichen Fallstricke verstehen.

Ihr nächster Schritt: Behalten Sie das Ziel im Auge.

GenAI befindet sich noch in einem frühen Stadium seiner technischen Entwicklung und beginnt gerade erst seinen Weg zur weitverbreiteten Einführung in der Geschäftswelt. Es sollte daher nicht überraschen, dass fast zwei Drittel der Unternehmen noch keine konkreten finanziellen Ergebnisse daraus sehen.

Die Herausforderung für CEOs besteht darin, das Ziel im Auge zu behalten, während der anfängliche Hype, der jede bedeutende Technologieeinführung begleitet, abgeklungen ist.

Das Ausschöpfen des Produktivitätspotenzials von GenAI wird bald in vielen Branchen zur Grundvoraussetzung werden. Um diese Vorteile zu realisieren, ist ein systematischer Ansatz erforderlich. Die Klärung strategischer Grundfragen versetzt Organisationen in die Lage, Chancen zielführend zu nutzen. Sei es durch die Transformation einer bestimmten Funktion oder eine dramatischere Veränderung des Geschäftsmodells. Die Auswirkungen von GenAI werden je nach Branche unterschiedlich sein, aber sein disruptives Potenzial ist in den meisten hoch.

Positive Auswirkungen von Klimaschutzmaßnahmen

Als wir die CEOs baten, eine Bilanz der finanziellen Auswirkungen ihrer klimafreundlichen Investitionen in den letzten fünf Jahren zu ziehen, stellten wir fest, dass diese Maßnahmen mit sechsmal höherer Wahrscheinlichkeit zu höheren Einnahmen als zu geringeren Einnahmen geführt haben. Darüber hinaus geben etwa zwei Drittel der CEOs an, dass klimafreundliche Investitionen entweder die Kosten gesenkt oder keine nennenswerten Auswirkungen gehabt haben.

Diese Gewinne und Kosten sind nicht gleichmäßig verteilt, und die Abweichungen sind zum Teil auf die Mischung von Anreizen und Vorschriften in den verschiedenen Ländern zurückzuführen. So gibt etwa die Hälfte der CEOs in Deutschland und Frankreich an, dass klimafreundliche Investitionen in den letzten fünf Jahren zu höheren Kosten geführt haben, während es in den USA nur ein Fünftel ist. Auf der anderen Seite berichten CEOs auf dem chinesischen Festland viel häufiger als ihre Kollegen in anderen Regionen der Welt von zusätzlichen Einnahmen aus diesen Investitionen (60 %) sowie von zusätzlichen staatlichen Anreizen (46 %).

Nach Anpassung an Geografie und andere Faktoren zeigt sich, dass Investitionen in klimafreundliche Maßnahmen mit höheren Gewinnspannen verbunden sind. Diese Erkenntnis stimmt mit der Analyse der letztjährigen CEO-Umfragedaten überein, die einen Zusammenhang zwischen Klimamaßnahmen und stärkerer finanzieller Leistung zeigte. Auch die Harvard Business School fand heraus, dass Unternehmen, die ihr Produktportfolio auf Klimaschutzlösungen umstellen, schnelleres Umsatzwachstum verzeichnen.

Laut der PwC Global Investor Survey 2024 sind fast 70% der Investoren der Meinung, dass Unternehmen in Nachhaltigkeit investieren sollten, selbst wenn dies kurzfristig die Gewinne schmälert. Zudem geben 56% der CEOs weltweit an, dass ihre persönlichen Anreize an Nachhaltigkeitskennzahlen gekoppelt sind. Je stärker die Vergütung der CEOs an Nachhaltigkeit gebunden ist, desto mehr Umsatz stammt wahrscheinlich aus klimafreundlichen Investitionen.

Ihr nächster Schritt: Suchen Sie nach nachhaltigem Wert. Wertschöpfung aus Nachhaltigkeit beginnt damit, dass sich CEOs und ihre Führungsteams herausfordern, klimafreundliche Produkte, Dienstleistungen und Technologien auf den Markt zu bringen. Derzeit erzielt ein Drittel der Unternehmen Umsätze aus Klimainvestitionen, die in den letzten fünf Jahren getätigt wurden. Dieser Prozentsatz wird mit der Dekarbonisierung der Wirtschaft steigen.

Darüber hinaus sollten Sie den Ressourcenverbrauch und den Energieverbrauch Ihres Unternehmens beobachten. Gehen Sie das sogenannte Energie-Trilemma an: gleichzeitig eine zuverlässige Energieversorgung sicherzustellen, Emissionen zu reduzieren und Kosten zu senken.

Viele Organisationen beginnen, die doppelte Rolle des Energie-Produzenten und -Verbrauchers zu spielen. Diese Energie-„Prosumer“ kaufen möglicherweise weiterhin Strom aus dem Netz, produzieren jedoch auch ihren eigenen Strom, speichern ihn und verkaufen ihn.

Ein weiterer Handlungspunkt: Implementieren Sie eine Datenstrategie für Nachhaltigkeit. Dies ermöglicht es Ihrem Unternehmen, neue Berichtspflichten zu erfüllen und gleichzeitig den Führungskräften im gesamten Unternehmen präzise, faktenbasierte Erkenntnisse zu liefern, um Entscheidungen zu treffen.

Business as (un)usual

Outlook und threats

Vor dem Hintergrund geopolitischer und handelspolitischer Spannungen mag der Optimismus von CEOs in Bezug auf die Aussichten der Weltwirtschaft überraschend erscheinen. Fast 60% erwarten, dass das globale Wachstum in den nächsten 12 Monaten zunehmen wird, im Vergleich zu 38% in der letztjährigen Umfrage und nur 18% vor zwei Jahren.

Sie bleiben auch allgemein zuversichtlich in Bezug auf die Aussichten für ihr eigenes Unternehmen. Bemerkenswert ist, dass mehr als doppelt so viele CEOs erwarten, die Mitarbeiterzahl im kommenden Jahr zu erhöhen (42%) als sie zu verringern (17%).

Diese Zahlen stellen eine Momentaufnahme der Stimmung von Oktober bis Anfang November 2024 dar, als unsere Umfrage durchgeführt wurde, und die CEOs waren sich der Risiken keineswegs nicht bewusst. Makroökonomische Volatilität wurde als die Bedrohung genannt, die im kommenden Jahr am ehesten zu erheblichen finanziellen Verlusten führen könnte.

Innerhalb des allgemein optimistischen Bildes gibt es auch deutliche Unterschiede zwischen den Ländern. Unter den G20-Ländern sind die CEOs in Deutschland am pessimistischsten in Bezug auf die Aussichten für die heimische Wirtschaft, was eine Industrie widerspiegelt, die nicht nur unter schwacher Nachfrage leidet, sondern auch unter Engpässen bei Energie, Komponenten, Fachkräften und anderen Bereichen.

Am anderen Ende des Spektrums sind die CEOs in Indien und Argentinien am optimistischsten. Neun von zehn CEOs in Indien (87%) erwarten, dass das inländische Wirtschaftswachstum im kommenden Jahr anziehen wird.

Ihr nächster Schritt: Hinterfragen Sie Ihre Wahrnehmung. Es gibt keinen globalen CEO. Selbst der am meisten gereiste Geschäftsführer wurde irgendwo geboren, lebt irgendwo und wird von lokalen Gegebenheiten beeinflusst.

Unsere Umfragedaten bieten die Möglichkeit, persönliche Annahmen im Vergleich zu denen von Nachbarn, Kollegen und Wettbewerbern zu überprüfen. Zum Beispiel: Sind italienische Unternehmen tatsächlich weniger von Cyberangriffen betroffen als ihre Pendants in Großbritannien oder Frankreich, wie unsere Daten nahelegen?

Eine sektorale Betrachtung ist ebenso aufschlussreich. Obwohl der Klimawandel in den meisten Branchen am unteren Ende der Liste kurzfristiger Bedrohungen steht, zählen CEOs in den Bereichen Versicherung sowie Energie und Versorgung ihn zu den drei größten Bedrohungen für das kommende Jahr. Das wirkt sich auch auf Unternehmen, aus, die auf diese Branchen angewiesen ist (wie die meisten).

Berücksichtigen Sie auch die Verbindungen zwischen Bedrohungen. Viele kritische Lieferketten (zum Beispiel für Halbleiter) sind sowohl anfällig für extreme Wetterereignisse als auch für geopolitische Rivalitäten.

Ebenso wird der Zusammenhang zwischen Geopolitik und Cyberrisiken immer deutlicher. Mehr denn je ist systemisches Denken erforderlich, um kritische Faktoren vorauszusehen.

Powering up Reinvention

Viele Entscheider erkennen die Notwendigkeit, ihre Geschäftsmodelle neu zu erfinden. Vier von zehn CEOs (42%) sagen, dass ihr Unternehmen auf seinem aktuellen Kurs weniger als zehn Jahre lebensfähig bleiben wird.

Seit wir diese Frage vor zwei Jahren erstmals gestellt haben, sind die Branchen, in denen sich CEOs am meisten unter Druck fühlen, weitgehend konstant geblieben: Medien und Unterhaltung, Technologie, Telekommunikation und industrielle Fertigung.

Dies sind alles Sektoren, in denen Digitalisierung, Dekarbonisierung oder beides die Wettbewerbsgrundlage verändern. Doch es gibt jetzt Anzeichen für steigende Besorgnis auch in anderen Bereichen.

Im Jahr 2023 sagten nur 28% der CEOs aus der Pharmaindustrie, dass ihr Unternehmen nicht mehr als zehn Jahre lebensfähig sein würde, wenn es auf seinem aktuellen Kurs bleibt. Im letzten Jahr stieg dieser Prozentsatz auf 38% und in diesem Jahr erneut auf 45%.

Unter anderem spiegelt dies wahrscheinlich die wachsende Erkenntnis wider, dass KI die Medikamentenentwicklung und viele Aspekte der Patientenversorgung revolutionieren könnte.

Innovation als Retter

In allen Branchen berichten knapp zwei Drittel der CEOs (63%), dass sie mindestens eine bedeutende Maßnahme ergriffen haben, um zu verändern, wie ihr Unternehmen Wert schafft, liefert und erfasst.

Die häufigsten Neuerfindungsmaßnahmen sind Produkt- und Serviceinnovationen sowie Schritte zur Ansprache neuer Kundengruppen. Weniger Unternehmen haben Maßnahmen ergriffen, die typischerweise mit einem höheren Schwierigkeitsgrad verbunden sind—wie das Erschließen neuer Vertriebswege, die Implementierung neuer Preismodelle oder die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen zur Schaffung neuer Ökosysteme.

Werden diese Maßnahmen ausreichen für eine "Reinvention"? Für viele CEOs wird die ehrliche Antwort "nein" lauten. Betrachtet man zum Beispiel den Prozentsatz des Umsatzes, den Unternehmen aus neuen Geschäftsbereichen erzielen, ein Maß dafür, wie schnell sie über ihr Kerngeschäft hinauswachsen: In unserer Stichprobe stammen im Durchschnitt nur 7% des Umsatzes der letzten fünf Jahre aus grundlegend anderen Geschäftsbereichen, die die Organisationen in diesem Zeitraum hinzugefügt haben.

Unternehmen im Nahen Osten und in Festlandchina liegen mit 10% oder mehr des Umsatzes aus neuen Geschäften vorne. Bei japanischen Unternehmen liegt der Durchschnitt nur bei 3%.

Wenn CEOs weitere Ermutigung benötigen, um die Neuerfindung zu verstärken, sollten sie beachten, dass es in den Daten einen starken Zusammenhang zwischen der Anzahl der Neuerfindungsmaßnahmen, die Unternehmen ergriffen haben, und den erzielten Gewinnmargen gibt. Unternehmen, die mehr Maßnahmen ergreifen, berichten auch von größeren Gewinnen durch GenAI im letzten Jahr.

Ihr nächster Schritt: Der Blick nach außen. Der Weg zur Neuerfindung beginnt mit den Kunden. Diese Maxime gilt gleichermaßen für B2C- und B2B-Unternehmen. Unserer Erfahrung nach kann ein entschlossener Versuch, sich auf unerfüllte Kundenwünsche, Pain Points und jeden anderen Aspekt der Kundenerfahrung zu konzentrieren, Innovationen katalysieren.

Wichtig ist, dass dies oft Veränderungen beinhaltet, die das Unternehmen aus seiner Komfortzone herausholen. Zum Beispiel kann dies bedeuten, über die Produkt-Roadmap hinauszugehen, um neue Preismodelle, neue Vertriebswege oder neue Allianzen in Betracht zu ziehen.

Halten Sie auch nach externen Auslösern Ausschau, die schnell auftreten und Kundenbedürfnisse schaffen könnten. Der Aufstieg von GenAI ist ein solches Beispiel.

Berücksichtigen Sie Frühindikatoren dafür, dass Ihre Branche oder ein angrenzender Sektor reif für eine Neuerfindung ist. Anzeichen dafür sind das Auftauchen neuer Marktteilnehmer, ein Anstieg der Risikokapitalinvestitionen oder eine rasche Umverteilung von Marktanteilen unter den etablierten Unternehmen.

Die große Umgestaltung

Drei Jahrzehnte der Digitalisierung haben bereits begonnen, die Grenzen zwischen Sektoren zu verwischen. Wir sind fest davon überzeugt, dass die Wechselwirkungen zwischen Klimawandel, KI und anderen Megatrends den Prozess der Umgestaltung beschleunigen und neue Wachstumsbereiche schaffen werden, die über Sektorengrenzen hinweggehen.

Betrachten Sie zum Beispiel die jüngsten grenzüberschreitenden Bestrebungen von Technologieriesen im Bereich der Kernenergieerzeugung, die das komplexe Zusammenspiel von KI und Klimawandel widerspiegeln.

Fast vier von zehn CEOs berichten, dass ihre Unternehmen in den letzten fünf Jahren begonnen haben, in mindestens einem neuen Sektor zu konkurrieren.

Obwohl viele dieser Initiativen klein waren, sagten etwa ein Drittel der CEOs, die sektorübergreifende Schritte unternommen haben, dass diese im betrachteten Zeitraum 20% oder mehr des Unternehmensumsatzes ausmachten.

In dieser Gruppe gibt es Unternehmen aller Größen, aber diejenigen am kleineren Ende unserer Stichprobe (mit Umsätzen unter 100 Millionen US-Dollar) sind stärker vertreten. Wenn es darum geht, über Sektorengrenzen hinauszugehen, ist Agilität entscheidend.

Agile Branchen

Zu den Sektoren, in die CEOs angeben, sich zu bewegen, gehören Unternehmensdienstleistungen (mit neuen Wettbewerbern aus den Bereichen Technologie, Telekommunikation und Medien), Gesundheitsdienstleistungen (mit neuen Wettbewerbern aus den Bereichen Versicherung, Technologie und Telekommunikation) und Konsumgütermärkte (mit neuen Wettbewerbern aus den Bereichen Pharmazie, Banken und Medien).

Ihr nächster Schritt: Stellen Sie sich Ihr Ökosystem vor. Wir erwarten, dass sich die Umstrukturierung der Branchen im kommenden Jahrzehnt beschleunigen wird. Für CEOs besteht die Herausforderung darin, sich das Ökosystem vorzustellen, in dem ihr Unternehmen in Zukunft agieren wird.

Das bedeutet, die Auswirkungen von Megatrends (insbesondere, aber nicht ausschließlich, Klimawandel und KI) zu durchdenken, wie sich die Bedürfnisse der Kunden ändern werden, wie sich Wertschöpfungspools verschieben und welche Rollen unterschiedliche Unternehmenstypen spielen werden.

Tracy Robinson, CEO von CN Rail, einem der „Big Six“ Eisenbahnunternehmen in Nordamerika: „Was [Eisenbahnen] tun müssen, ist, mehr wie LKWs zu sein, indem sie sich als vollständige Lieferkette zusammenfinden.
Dies kann Häfen, Terminals, Lagerhäuser, mehrere Eisenbahnen und LKWs umfassen. Aber wir müssen ein Servicepaket entwickeln, das nicht nur einfach zu nutzen und zu verstehen ist, sondern auch schnell und konsistent funktioniert. Wenn wir das schaffen, denke ich, dass wir einen sehr positiven Einfluss, nicht nur auf die Wirtschaft, sondern auch auf die Emissionen sehen werden.“

Allianzen und Partnerschaften sind wesentliche Quellen des Lernens (sowie des Umsatzes) auf dem Weg zu neuen Wachstumsbereichen. Neue Expertise innerhalb des Führungsteams könnte ebenfalls erforderlich sein, obwohl das Einstellen von ein oder zwei neuen funktionsspezifischen Führungskräften niemals die vollständige Lösung darstellt.

Die Navigation durch die Branchenumstrukturierung ist eine Aufgabe für das gesamte Führungsteam, mit starker Unterstützung durch den Vorstand.

Continual reinvention

Achten Sie auf die Qualität der Entscheidungen

Ein Unternehmen in Zeiten großen Wandels zu leiten, erfordert Entscheidungen, die gut informiert, diszipliniert und unvoreingenommen sind. Dennoch berichten viele CEOs, dass die strategischen Entscheidungsprozesse in ihrem Unternehmen bestenfalls inkonsistent sind.

Bewährte Praktiken zur Bekämpfung von Bestätigungsfehlern umfassen beispielsweise transparente Entscheidungskriterien im Voraus.

Holen Sie bewusst alternative Standpunkte ein. Suchen Sie gezielt nach Informationen, die der Investitionshypothese widersprechen. Nur etwa die Hälfte der Unternehmen setzt regelmäßig das gesamte Spektrum dieser Techniken für strategische Entscheidungen ein.

Ergebnisorientierung Plus

Ähnlich gaben fast sechs von zehn CEOs an, dass sie strategische Entscheidungen üblicherweise nach ihren Ergebnissen und nicht nach der Qualität des Prozesses bewerten.

Auf den ersten Blick ergibt das perfekten Sinn. CEOs sind ergebnisorientiert und stolz auf diese Eigenschaft.
Der Haken dabei ist, dass Ergebnisse oft von Faktoren bestimmt werden, einschließlich Glück, die außerhalb der Kontrolle der Entscheidungsträger liegen. Das Einzige, was Führungskräfte vollständig kontrollieren können, ist die Qualität des Entscheidungsprozesses.

Ihr nächster Schritt: Priorisieren Sie den Prozess. Entscheidungen müssen manchmal schnell getroffen werden, bevor alle Details geklärt sind. Es gibt jedoch überzeugende Beweise dafür, dass stärkere Entscheidungsprozesse in der Regel zu besseren Entscheidungen führen, insbesondere unter Bedingungen der Unsicherheit, wenn Intuition und Erfahrung keine verlässlichen Ratgeber sind.

In der aktuellen Umgebung, die durch sehr hohe Unsicherheit über mehrere Dimensionen hinweg geprägt ist, ist die Qualität der Entscheidungen von größter Bedeutung.

Eine gründliche, faktenbasierte Entscheidungsfindung kommt auch dann besonders zur Geltung, wenn die Emotionen hochkochen. Bei Themen wie dem Klimawandel stehen CEOs unter Beobachtung von Kunden, Mitarbeitern, Investoren und sogar Familienmitgliedern. Dasselbe gilt für den Umgang mit Entscheidungen im Zusammenhang mit KI und Fragen zur Zukunft traditioneller Geschäftsmodelle.

In solchen Situationen können robuste Entscheidungsprozesse Blockaden auflösen und eine Handlungsbereitschaft unterstützen. Unsere Umfragedaten bestätigen dies: CEOs, die von stärkeren Entscheidungsprozessen berichten, berichten auch von mehr Maßnahmen zur Reinvention.

Umverteilen für die Neuerfindung

Dynamische Umverteilung von Ressourcen ist eine Voraussetzung für die Neuerfindung. Beispielsweise ist es unmöglich, schnell ein großes neues Geschäft aufzubauen, ohne aktiv Ressourcen von Projekten mit niedrigerer Priorität umzuverteilen.

Agilität

Dennoch fehlt es der großen Mehrheit der Unternehmen an Agilität, wenn es darum geht, finanzielle Investitionen und Personal zwischen Projekten und Geschäftseinheiten zu verschieben. Etwa die Hälfte der CEOs gibt an, dass sie von Jahr zu Jahr 10% oder weniger ihrer finanziellen und personellen Ressourcen umverteilen. Mehr als zwei Drittel sagen, dass sie weniger als 20% umverteilen, ein Ergebnis, das dem der letztjährigen Umfrage ähnelt.

Schlüsselfaktor Personal

Bei der Analyse der Daten stellen wir fest, dass insbesondere die aktive Umverteilung von Personal mit höherer Rentabilität verbunden ist. Der Unterschied in der Gewinnspanne zwischen niedriger Umverteilung von personellen Ressourcen (weniger als 10%) und hoher Umverteilung (30–40%) beträgt mehr als 2 Prozentpunkte.

Es gibt auch einen starken Zusammenhang zwischen höheren Umverteilungsniveaus (sowohl finanzielle als auch personelle Ressourcen) und dem Umsatzanteil aus völlig neuen Geschäften—was unterstreicht, dass Neuerfindung und dynamische Ressourcenumverteilung Hand in Hand gehen.

Ihr nächster Schritt: Überwinden Sie Verzerrungen durch die Budgetierung. Warum verlagern Unternehmen ihre Ressourcen nicht aktiver von Jahr zu Jahr? Kognitive Verzerrungen sind am Werk. Dazu gehören das Ankern (eine übermäßige Abhängigkeit von willkürlichen Benchmarks, wie den Budgetzahlen des Vorjahres) und naive Diversifikation (die Tendenz, Ressourcen gleichmäßig über verfügbare Optionen zu verteilen, anstatt Investitionen strategisch zu gewichten).

Der Organisationspsychologe Robert Sutton erinnerte uns daran, dass schlecht gestaltete Anreize ebenfalls eine Rolle spielen: „In so vielen Organisationen, wird ein Manager besser bezahlt, wenn er mehr Mitarbeiter unter sich hat. Es bestehen also buchstäblich Anreize für Menschen, immer größere Machtdomänen aufzubauen.“

Für CEOs liegt die Lösung in Budgetierungspraktiken, die den Einfluss dieser psychologischen Faktoren auf die Ressourcenallokation minimieren. Zum Beispiel können Machtstrukturen reduziert werden, indem Projektüberprüfungen mit kleinen Gruppen von Stakeholdern durchgeführt werden, die einen hohen Grad an Unabhängigkeit mitbringen.

Erwägen Sie auch, Projekte unternehmensweit nach Rentabilität oder Kapitalrendite zu bewerten, um eine gemeinsame Faktenbasis für Diskussionen zu schaffen.

Vertrauen in die Zukunft

Etwa die Hälfte der CEOs glauben, dass GenAI die Rentabilität ihres Unternehmens im kommenden Jahr steigern wird. Gleichzeitig sagen nur ein Drittel (33%), dass sie ein hohes Maß an Vertrauen darin haben, KI in wichtige Prozesse zu integrieren.

CEOs, die KI vertrauen, berichten von höheren Gewinnen durch GenAI in den letzten 12 Monaten und erwarten auch im kommenden Jahr höhere Gewinne durch die Technologie. Sie sind zudem eher bereit, GenAI in Technologieplattformen, Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe zu integrieren.

Vertrauen in der Gesellschaft

Die Verteilung des Vertrauens von CEOs in KI spiegelt sich auch in der breiteren Bevölkerung wider. Die PwC-Umfrage "Voice of the Consumer 2024" unter 20.000 Verbrauchern weltweit fand eine ähnliche Meinungsverteilung.

Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass die Meinungen von CEOs größere Konsequenzen haben können. Die Frage für CEOs am unteren Ende des Vertrauensspektrums ist, ob sie aktiv daran arbeiten, die Probleme zu verstehen und anzugehen, oder ob sie einfach ihren Skeptizismus die Chance behindern lassen.

In diesem frühen Stadium der Entwicklung von GenAI erscheint „begrenzter Optimismus“ als eine angemessene Haltung. Uninformierter Pessimismus hingegen nicht.

Ihr nächster Schritt: Verantwortungsvolle KI beachten. Alle CEOs sollten sich zunächst auf solide Grundlagen konzentrieren, bevor sie GenAI in vollem Umfang einsetzen. Das heißt, das Vertrauen von Kunden, Mitarbeitern oder anderen Stakeholdern schützen.

Ergreifen Sie Maßnahmen zur Risikobewältigung. Risiken sind potenziell ungenaue Ergebnisse („Halluzinationen“ der KI), die Erstellung von voreingenommenem oder anstößigem Inhalt und das Spannungsfeld des geistigen Eigentums in Bezug auf die Daten, auf denen GenAI-Modelle trainiert werden.

Verantwortungsvolle KI-Praktiken können viele dieser Probleme zwar nicht vollständig beseitigen, aber doch abmildern. Sie sind am effektivsten, wenn sie von Anfang an in die GenAI-Strategie integriert werden. Ebenso empfehlen wir, die potenziellen gesellschaftlichen Auswirkungen von GenAI proaktiv anzugehen.

Vorsicht vor der Amtszeitfalle

Als wir CEOs fragten, wie lange sie erwarten, in ihrer aktuellen Rolle zu bleiben, antworteten die meisten mit fünf Jahren oder weniger. Darüber hinaus sehen wir interessante Unterschiede zwischen den Umfrageantworten von CEOs mit kürzer erwarteter Amtszeit und denen, die erwarten, länger in ihrer Rolle zu bleiben.

Diejenigen mit längerer erwarteter Amtszeit sind eher dazu geneigt:

mehrere Maßnahmen zu ergreifen, um das Geschäftsmodell ihres Unternehmens neu zu erfinden (was wiederum mit höheren Gewinnspannen verbunden ist)
Profitabilitätsgewinne aus Investitionen in GenAI zu berichten und höhere Erwartungen an die Technologie im kommenden Jahr zu haben
eine Reihe von Techniken anzuwenden, um die Qualität strategischer Entscheidungen sicherzustellen.

Dies sind Durchschnittswerte. Wir kennen viele CEOs mit ein oder zwei Jahren verbleibender Amtszeit, die dennoch entschlossen handeln, um ihr Unternehmen neu zu erfinden und die Chancen zur Wertschöpfung durch KI zu nutzen.

Dennoch hebt die Datenlage ein Dilemma in der Unternehmensführung hervor, das, obwohl kaum neu, in diesem entscheidenden Moment der Wirtschaftsgeschichte zusätzliches Gewicht erhält.

„Mit der richtigen Strategie und einem klaren Fokus auf Zukunftsthemen können Unternehmen die Herausforderungen nicht nur bewältigen, sondern als Chance nutzen. Mut wird sich auszahlen.“

Rudolf Krickl

Fazit

Wie wird die Weltwirtschaft im Jahr 2035 aussehen?

Obwohl viele Szenarien denkbar sind, hängt die Zukunft entscheidend davon ab, wie Regierungen, Unternehmen und die Zivilgesellschaft auf die sich ändernden globalen Wirtschaftsverhältnisse, den Klimawandel, und die Chancen der KI reagieren.

Erfolgreich werden jene Unternehmen sein, die heute handeln, um die Auswirkungen dieser Kräfte auf ihre Branche zu verstehen und ihr Geschäftsmodell, ihre Abläufe sowie ihren Umgang mit Technologie, Energie und Ressourcen neu zu gestalten.

Für CEOs stellen sich dabei zentrale Fragen:

Integrieren Sie KI (insbesondere generative KI) schnell und diszipliniert in Ihre Prozesse, Technologien und die Fähigkeiten Ihrer Belegschaft? Priorisieren Sie dabei verantwortungsvolle KI-Praktiken?

Welche ungenutzten Chancen bieten klimafreundliche Produkte, um Wachstum und Rentabilität zu steigern?

Verfügen Sie über eine klare Strategie, wie sich Technologie und Klimawandel auf Ihre Branche und Ihr Geschäftsmodell auswirken könnten?

Investieren Sie ausreichend in Ihre Prioritäten und mobilisieren die richtigen Talente?

Wie verbessern Sie strategische Entscheidungen angesichts komplexer globaler Herausforderungen?

Falls Sie nur wenige Jahre in Ihrer Rolle bleiben: Was würden Sie ändern, wenn Ihre Amtszeit ein Jahrzehnt betrüge?

Jetzt handeln

Einige CEOs haben diese Fragen bereits aufgegriffen und entwickeln mit ihrem Führungsteam Lösungen. Die Herausforderung besteht darin, diese Arbeit konsequent fortzuführen und externe Risiken im Blick zu behalten.

Für Nachzügler ist es nicht zu spät. Der Weg beginnt mit einer systemischen Perspektive und klaren Prioritäten für Neuerfindungen, unterstützt durch strategische Entscheidungen und gezielte Ressourcennutzung – mit einem optimistischen Blick in die Zukunft.