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52.000 Menschen und ihre Gedanken zum Thema Arbeit

Global Workforce Hopes and Fears Studie 2022 von PwC

Long exposure, drone shot of cars moving in different directions at night, with triangle graphics on top

Seit fast einem Jahr ist in den USA das Phänomen der "Great Resignation", die bis dato größte Kündigungswelle, zu beobachten. Dieser Trend, dem Job freiwillig den Rücken zu kehren, hat längst Europa, Indien, Australien und sogar China erreicht. Wenn dieses Phänomen eine Lehre für Arbeitgeber bereithält, dann, dass sie ihre Mitarbeitenden nicht für selbstverständlich halten sollten.

Doch viele Unternehmen tun genau das. Einige schenken qualifizierten Mitarbeiter:innen, die mit dem Gedanken spielen zu kündigen, nicht die nötige Aufmerksamkeit. Andere fördern ihre Talente kaum oder unterstützen jene unzureichend, die sich im Beruf selbstverwirklichen wollen. Sie versäumen Gelegenheiten, Vertrauen aufzubauen, das für positive Ergebnisse auf persönlicher, beruflicher und sogar gesellschaftlicher Ebene so wesentlich ist.

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3:20

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Diesen und anderen Punkten widmen wir uns in einer der größten jemals durchgeführten weltweiten Umfragen, der "Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022". Befragt wurden mehr als 52.000 Arbeitnehmer:innen in 44 Ländern. 

Fliegender Wechsel

Für globale Führungskräfte werden einige unserer Ergebnisse ein Weckruf sein. Jene Mitarbeiter:innen, die sich ihres Wertes bewusst sind – d. h. diejenigen mit speziellen oder stark nachgefragten Fähigkeiten – sind bereit, ihren Marktwert zu testen. Mehr als ein Drittel der Befragten plant, im kommenden Jahr eine Gehaltserhöhung anzufragen, und 20% gaben an, dass sie mit (sehr) großer Wahrscheinlichkeit den Arbeitgeber wechseln werden. Um diese Beschäftigten zu halten, bedarf es mehr als nur extrinsische Motivationsanreize - wie das Gehalt. Denn Geld allein reicht nicht aus, um Arbeitnehmer:innen vor der Kündigung abzuhalten. Sondern häufig sind es immaterielle Faktoren im Zusammenhang mit den Arbeitsplatz-Qualitäten: Selbstverwirklichung und Arbeit mit Sinngehalt. 

Sinnstiftender Beruf

Aus den Ergebnissen geht hervor, dass der Diskurs über polarisierende Themen wie Politik und Gesellschaft durchaus auch am Arbeitsplatz stattfindet. Diese Gespräche finden statt, obwohl sich Unternehmen kaum aktiv darum bemühen, sie zu begünstigen. Zu unserem Erstaunen, denn genau diese Gespräche wirken sich unter den Befragten positiv aus. Zudem wünschen sich Angestellte mehr Unterstützung bei Fragen zu Umwelt, Sozialem und Governance (ESG). Auch dürfen Führungskräfte bei der Entwicklung hybrider Arbeitsmodelle nicht auf die 45% der Belegschaft vergessen, die keine Remote-Arbeit verrichten können. Diese Menschen leisten zwar wichtige Arbeit, fühlen sich aber weniger erfüllt und wertgeschätzt als Remote-Arbeitskräfte.

Der Erfolg jedes Unternehmens steht und fällt mit der Belegschaft

Für die Erreichung ehrgeiziger geschäftlicher oder gesellschaftlicher Ziele, können Mitarbeiter:innen ein Multiplikator, aber auch ein Hindernis sein. Wir haben erhoben, dass die Belegschaft das größte Risiko für das Wachstum darstellt – und gleichzeitig das wichtigste Mittel, mit dem Unternehmen wachstumsorientierte Strategien umsetzen können. Ein Verständnis dessen, kann Führungskräften dabei helfen, ihre Belegschaft zu motivieren und Anreize zu schaffen.

Chapter 2

Politik und Gesellschaft: Diskussionen am Arbeitsplatz polarisieren nicht zwingend — sie wirken sich positiv aus

Austausch ist unvermeidlich

Unternehmen agieren in einer zunehmend polarisierten Welt, in der politische und soziale Themen die Menschen stark beeinflussen. Viele Führungskräfte befürchten, dass derartige Diskussion am Arbeitsplatz Probleme bringen könnten. Aber 65 % der befragten Beschäftigten führen diese Gespräche manchmal oder häufig. Noch höher sind die Zahlen bei Angehörigen von Minderheiten (73 %) und jüngeren Arbeitnehmer:innen (69 % bei den 26- bis 41-Jährigen, 13 Prozentpunkte mehr als bei den 58- bis 76-Jährigen).

Mehr Vorteile als Nachteile

Weder Gespräche über heikle politische Themen noch soziale Probleme polarisieren ein Arbeitsumfeld in dem Maße, wie es die Vorgesetzten befürchten. Unter den Befragten gab es einheitliche Antworten zu den überwiegend positiven Auswirkungen eines solchen Gesprächs. Bei den politisch Interessierten konnte ein besseres Verständnis für die Kolleg:innen, ein offenes und integratives Meinungsbild und eine erhöhte Empathie erzeugt werden.

Angestellte aus ethnischen Minderheiten sind noch stärker als andere davon überzeugt, dass diese Gespräche ein positiver Faktor sind. Gleichzeitig können sie auch eher auf negative Erfahrungen in diesem Zusammenhang verweisen. Insgesamt ist ihnen jedenfalls Offenheit für soziale Themen besonders wichtig.

Angestellte und sensible Themen bei der Arbeit

65% der Mitarbeiter:innen haben politische Themen diskutiert1

Effekt der Diskussionen, % der Befragten1

79% wählten zumindest einen positiven Faktor

Ermöglichte mir mehr Verständnis
41%
Ermöglichte ein offeneres und inklusiveres Arbeitsumfeld
34%
Half mir, meine Ansichten weiterzuentwickeln
32%
Ermutigte mich, meine Ansichten zu teilen
31%
Stärkte meine Empathie
28%

41% wählten zumindest einen negativen Faktor

Machte mich vorsichtiger, meine Ansichten zu teilen
15%
Bereitete mir Stress in der Arbeit
14%
Machte es mir schwerer, mit Menschen mit unterschiedlichen Ansichten zusammenzuarbeiten
13%
Bereitete mir ein Gefühl von Isolation
12%
Senkte meine Produktivität bei der Arbeit
11%
Keines davon
9%

Diese Diskussionen finden statt, auch wenn Unternehmen sie nicht fördern. Nur 30% der Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen sie dabei unterstützt, effektiv mit Menschen zusammenzuarbeiten, die andere Ansichten vertreten. Dies ist eine verpasste Gelegenheit, denn Einfühlungsvermögen und Offenheit sind entscheidend für den Aufbau von Vertrauen.

Führungskräfte können Normen festlegen, Ressourcen zur Verfügung stellen und dazu beitragen, dass diese Gespräche in einem sicheren, vorurteilsfreiem Umfeld stattfinden. In einer solchen Umgebung sollte der Schwerpunkt auf dem Zuhören liegen – nicht auf dem Erzielen von Lösungen oder dem Herbeiführen eines Konsenses. Solche Begegnungen stellen auch für leitende Angestellte, die sonst für die Problemlösung zuständig sind, ein Learning dar. Die Rolle der Führungskraft besteht in dieser Situation darin, der Belegschaft Werte wie Bedeutung, Menschlichkeit und soziale Verantwortung zu vermitteln.

Chapter 2

Zwei Wege zum Empowerment: Spezialisierung und knappe Angebote

Hohe Nachfrage nach Mitarbeiter:innen mit besonderen Fertigkeiten

Wie bekommen Angestellte, die spezielle Qualifikationen mitbringen, ein Gefühl für ihren Mehrwert für das Unternehmen? Wodurch fühlen sie sich “empowered”?

Fachausbildungen sind ein Bestandteil davon. Fast die Hälfte der Befragten gab an, dass ihre Tätigkeit spezielle Fertigkeiten einfordert. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Personen in den nächsten 12 Monaten eine Gehaltserhöhung verlangen, ist deutlich höher als bei der anderen Hälfte. Das Gute daran ist: Es handelt sich dabei auch um diejenigen Mitarbeiter:innen, die ihr Unternehmen als Arbeitgeber eher weiterempfehlen würden.

Spezialkenntnisse als Empowerment

49% sagen, ihre Arbeit erfordert spezielles Training

% planen die folgenden Schritte in den nächsten 12 Monaten1

  • Job erfordert keine besonderen Kenntnisse
  • Job erfordert besondere Kenntnisse
Um Beförderung ansuchen
21%
37%
Um mehr Gehalt ansuchen
25%
41%
Das Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen
29%
45%

Fachkräftemangel = gesteigertes Marktwertgefühl unter Mitarbeitenden?

Ein zweiter Faktor für Empowerment sind wenig verbreitete Fertigkeiten. 29 Prozent der Befragten sagten, in ihrem Land seien Menschen mit den nötigen Skills für ihre Arbeit rar. Zu den Ländern mit dem größten wahrgenommenen Fachkräftemangel gehören Thailand, Indien und Brasilien. Die Branchen mit größten Bedarf an fachspezifischen Fertigkeiten ist das Gesundheitswesen (Pharma eingeschlossen), die IT sowie die Medien und Telekommunikation.

Wertebewusste Mitarbeiter:innen nennen mit höherer Wahrscheinlichkeit:

  • Meine Vorgesetzten haben stets ein offenes Ohr (+25 %)
  • Ich werde im kommenden Jahr um mehr Gehalt bitten (+20 %)
  • Ich werde im kommenden Jahr eine Beförderung anstreben (+20 %)
  • Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden (+17 %)
  • Ich werde einen anderen Arbeitgeber suchen (+7 %).

Unternehmen investieren zu wenig in ihre Beschäftigten

Der Fachkräftemangel veranlasst einige Unternehmen dazu, in die Fortbildung und höhere Löhne zu investieren — jene Faktoren, die sie am effektivsten abwickeln können. Weniger Priorität haben Automatisierung, Outsourcing und die Suche nach neuen Fachkräften. Nur 40% der Befragten sagten, dass ihr Unternehmen Schritte zum Upskilling setzen würde, und noch weniger (26%)% berichteten Schritte in Richtung Automation und Technologie zu vernehmen. Beide Aspekte zeigen großes Verbesserungspotenzial.  

Dasselbe gilt für die Förderung des körperlichen und geistigen Wohlbefindens der Arbeitnehmer:innenschaft - ein Brennpunkt-Thema angesichts der Mental-Health-Krise, von der derzeit viele Angestellte auf der ganzen Welt betroffen sind. Erfreulich ist dagegen, dass auch die Beschäftigten, die psychologische Beratung in Anspruch nehmen, diese als drittwichtigstes Kriterium zur Behebung des Fachkräftemangels nennen. Aber auch hier ist der Anteil in absoluten Zahlen gering: nur 29 % der Befragten gaben an, dass sie diese Unterstützung erhalten. Fazit: es bleibt Luft nach oben.

Arbeitgeber konzentrieren sich auf interne Maßnahmen gegen Fachkräftemängel

Schritte, die Unternehmen setzen, % der Befragten1

Internal focus

Upskilling
40%
Gehaltserhöhungen
33%
Physisches und mentales Wellbeing
29%
Automation und Technologie
26%

Externer Focus

Mehr Recruiting und inklusion diverser Mitarbeiter:innen
25%
Recruiting mit geringeren Qualifikationen und weniger Erfahrung
24%
Outsourcing von Jobs
20%
Recruiting im Ausland
20%

Technologie: Bedrohung oder Chance?

30% der Befragten zeigten sich besorgt, ihre Tätigkeit könnte in den nächsten drei Jahren durch Technologie obsolet gemacht werden. 39% zeigten sich besorgt über zu wenig Training im Bereich Digital und Technologie. Diese Sorge ist besonders unter  jüngeren Mitarbeiter:innen stärker verbreitet.

Chapter 2

Retention Strategien: Sinn ist genauso wichtig wie Geld

Der Lohn alleine reicht nicht

Wenn es darum geht, Mitarbeiter zu halten, ist Geld einer der Hauptfaktoren. Das ist verständlich, wenn man das ungewöhnlich starke Wachstum von Inflation bedenkt, das zum Zeitpunkt der weltweiten Umfrage verzeichnet wurde.

Gleichstellung

Männer fühlten sich häufiger als Frauen fair entlohnt. Bei Männern ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie eine Gehaltserhöhung fordern, um 9 % höher als bei Frauen. Beide Ergebnisse deuten auf die seit langem bestehenden Probleme der Vermögensunterschiede hin und zeigt auch hier wieder die gläserne Decke auf.

Selbstverwirklichung

Geld allein reicht nicht aus, um Mitarbeitende vor der Kündigung abzuhalten.  Diese sprechen fast ebenso häufig immaterielle Faktoren im Zusammenhang mit der Bedeutung ihrer Arbeit an. Berufliche Selbstverwirklichung rangiert bei den Arbeitnehmer:innen, die einen Arbeitsplatzwechsel in Erwägung ziehen, auf den Plätzen zwei und drei.

Diese Erkenntnisse decken sich mit den Ergebnissen der PwC Umfrage aus dem Jahr 2021, in der 75 % der Angestellten angaben, dass sie für ein Unternehmen arbeiten möchten, das einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leistet. Die Hälfte der Arbeitnehmer:innen berichtete damals auch von Diskriminierung am Arbeitsplatz.

Sinn zählt

Die wichtigsten Gründe für einen Wechsel des Arbeitgebers, % der Befragten1

  • Entlohnung
  • Suche nach Sinn
  • Confidence/competence
  • Autonomie
Ich werde finanziell fair entlohnt
71%
Meine Arbeit erfüllt mich
69%
Ich kann ganz ich selbst sein
66%
Meinem Team ist mein Wohlbefinden wichtig
60%
Ich kann bei der Arbeit kreativ / innovativ sein
60%
Ich kann Erwartungen an mich übertreffen
58%
Ich kann wählen, wann ich arbeite
50%
Ich kann wählen, wo ich arbeite
47%

Fünf Bausteine der "Resignation"

In der Analyse zeigten sich auch die Faktoren, die bei Arbeitskräften mit Plänen zum Jobwechsel verstärkt auftreten. Es ist für Manager:innen entscheidend, diese Bausteine der "Resignation" zu verstehen und richtig darauf zu reagieren. So können sie rechtzeitig erkannt werden und verhindern, dass wertvolle Mitarbeiter:innen verloren gehen.

Verglichen mit Personen, die nicht an einen Jobwechsel denken, antworten unzufriedene Arbeitskräfte weniger positiv bei folgenden Faktoren:

  • Ich finde meine Arbeit erfüllend (-14 %)
  • Ich kann am Arbeitsplatz ich selbst sein (-11 %)
  • Ich werde für meine Arbeit angemessen bezahlt (-9 %)
  • Ich fühle mich im Team gut aufgehoben (-9 %)
  • Meine Vorgesetzten haben ein offenes Ohr für mich (-7 %).

Manager:innen, die diese Wahrnehmung seitens der Mitarbeiter:innen bemerken, können aktiv Schritte setzen, um die Employee Experience der Betroffenen zu verändern. Vorgesetzte sind nicht geübt, darüber nachzudenken, wie die Arbeit für ihre Belegschaft als sinnstiftend gesehen werden kann. Es erfordert tiefe Empathie und die Fähigkeit, Sinn und Aufgabe des Unternehmens auf die spezifische Tätigkeit von Angestellten herunterzubrechen, damit diese erkennen können, wie ihre Tätigkeit auf die Gesamtperformance des Unternehmens einzahlt. 

Das erfordert auch Maßnahmen des Unternehmens, um Widersprüche zwischen Worten und Taten aufzudecken und aufzulösen. Führungskräfte können die richtige Arbeitsumgebung schaffen und Barrieren für Arbeitskräfte abbauen: übermäßige Bürokratie, Reibungspunkte, administrative Aufgaben. Investitionen in Upskilling und die Möglichkeit dem Team mehr autonomes Arbeiten anzuvertrauen, stärkt das Gefühl von "Empowerment" erheblich.

Um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Beschäftigten das Gefühl haben, authentisch sie selbst sein zu können: Es müssen Führungskräfte geschult, kulturelle Barrieren und blinde Flecken beseitigt werden und die Führungskräfte Verantwortung für ihre Vorbildwirkung in der Unternehmenskultur übernehmen. Vor allem sollten Führungskräfte viel genauer darauf achten, welche Erfahrungen sie ihren Mitarbeiter:innen im Vergleich zu denen der Konkurrenz bieten, und in der Lage sein, ihre Stärken und Schwächen zu benennen. Nicht erst das Ausscheiden wichtiger Mitarbeiter:innen sollte Unternehmen aufzeigen, dass sie mit ihrem Mitbewerb neben Kunden und Aufträgen auch um Arbeitskräfte konkurrieren.

Die vier Kräfte, die Workforce Strategien formen

Unternehmen müssen sich mit einer Vielzahl von Störungen auseinandersetzen, derzeit etwa Inflation, die Pandemie und sich schnell verändernde geopolitische und soziale Krisen. Sie alle bringen tiefgreifende Auswirkungen auf Mitarbeiter und die Personalstrategie. Führungskräfte brauchen eine systematische Methode, damit sie kurz- und langfristig planen können.

PwC hat einen Rahmen entwickelt, um die wichtigsten Störungen zu verstehen, die die Arbeitswelt im Laufe der Geschichte geprägt haben und die auch heute noch von großer Bedeutung sind. Diese vier Kräfte definieren wir als Spezialisierung, Knappheit, Rivalität und Menschlichkeit.

Chapter 2

Bei gesellschaftlichen Zielen zählt Transparenz

Arbeitskräfte wollen Unternehmen mit Standpunkten

Mitarbeiter:innen fordern von Unternehmen, dass sie über den finanziellen Erfolg hinaus auch ESG Aspekte berücksichtigen—insbesondere in Sachen Transparenz.

Besonders wichtig ist Transparenz für sie beim Schutz von Gesundheit und Sicherheit ihrer Angestellten. Dieser Fokus auf Gesundheit ist zweifellos zu einem gewissen Anteil mit der Pandemie verknüpft. Weitere Faktoren wie wirtschaftliche Wirkungen, Diversität und Umwelt wurden ebenfalls genannt.

Sicherheit und Gesellschaft höher bewertet als Klimaschutz

  • % der Antworten betrachten Transparenz in diesem Bereich als entscheidend
  • % der Antworten sind überzeugt, dass Transparenz in diesem Bereich besteht
Maßnahmen für Gesundheit und Sicherheit der Belegschaft
65%
54%
Wirtschaftliche Auswirkungen (Posten, Steuern, Löhne...)
60%
50%
Diversity und Inklusion am Arbeitsplatz
54%
49%
Umwelt- und Klimaschutz
53%
47%

Umweltschutz wirkt sich (noch) nicht auf die tägliche Arbeit aus

Nur 23% sagen, dass ihr Unternehmen ihnen hilft, Umweltschutz bei der Arbeit zu leben. Der Mangel an Klarheit über Umweltschutz lässt sich mutmaßlich vor allem auf Kommunikationsdefizite zurückführen. Die meisten Unternehmen setzen Schritte, um ihren CO2-Fußabdruck zu verringern und viele streben Net-Zero an, aber die Maßnahmen fühlen sich für die Belegschaft abstrakt an. Führungskräfte müssen ESG-Themen greifbar machen und mit tatsächlichen Handlungen für die Mitarbeiter:innen verbinden. Ähnliche Wahrnehmungen wurden bereits in der 25. jährlichen Global CEO Survey beobachtet.

Chapter 2

Hybrid arbeiten: Kompromisse finden

Nicht alle Arbeitskräfte können remote arbeiten

Es ist sinnvoll, Führungskräfte und politische Entscheidungsträger:innen daran zu erinnern, dass ein erheblicher Teil der weltweiten Belegschaft nicht remote arbeiten kann. Es sind 45 % der Befragten in unserer Umfrage und sie sind weniger zufrieden mit ihrer Arbeit als diejenigen, die hybrid oder vollständig remote arbeiten (50 % gegenüber 63 %).

Arbeitnehmer:innen, die nicht remote arbeiten können, geben auch weitaus seltener als andere an, dass sie ihre Arbeit als erfüllend empfinden, dass ihr Team an ihrem Wohlergehen Interesse hat, dass sie finanziell fair entlohnt werden oder dass sie bei ihrer Arbeit kreativ sein können. Wenn Unternehmen ihre Personalstrategien planen, müssen sie diese unzufriedenen Mitarbeiter:innen stärker berücksichtigen.

Flexible Ansätze werden geschätzt

Beschäftigte sind vielfach überzeugt, dass ihr Arbeitgeber im kommenden Jahr Arbeitsmodelle anbieten wird, die ihnen entgegenkommen. 62 % der Befragten bevorzugen eine Mischung aus Präsenz- und Fernarbeit, und 63 % erwarten, dass ihr Unternehmen in den nächsten 12 Monaten dieses Modell anbieten wird, verglichen mit 72 % in der Umfrage von 2021.

26 % der Arbeitnehmer:innen würden es bevorzugen, vollständig remote zu arbeiten, aber nur 18 % glauben, dass ihr Arbeitgeber dieses Modell anbieten wird.

Flexibilität macht hybride Arbeitsmodelle erfolgreich

54% der Befragten kann remote arbeiten

Ihre Erwartungen für ihre derzeitige Rolle in den nächsten 12 Monaten

  • Wie werden Sie arbeiten wollen?
  • Wie wird Ihr Arbeitgeber die Arbeitsleistung wollen?
  • Gap
0%0%
5%5%
10%10%
15%15%
20%20%
25%25%
30%30%
35%35%
40%40%
45%40%
50%50%
55%50%
60%60%
65%60%
70%70%
75%70%
80%80%
85%80%
90%90%
95%90%
100%100%
Full-time remote work
18% 18% 26%
Hauptsächlich remote, teilweise in person
22% 22% 23%
In person und Remote zu gleichen Teilen
22% 22% 25%
Hauptsächlich in person, zum Teil remote
15% 15% 19%
Full-time in person
11% 11% 18%

Von den Vollzeit-Remote-Kräften (etwa 17 % aller Befragten) sind mehr als zwei Drittel besorgt, dass sie Entwicklungsmöglichkeiten verpassen könnten. Diese eher jüngeren Beschäftigten brauchen einen proaktiveren Ansatz für das Leistungsmanagement und die berufliche Entwicklung. Für die Führungskräfte besteht das Ziel darin, die Chancen gleichmäßig zu verteilen, unabhängig davon, ob die Mitarbeiter:innen ins Büro kommen oder zu Hause arbeiten.

Mit anderen Worten: Hybridarbeit wird sich durchsetzen. Das genaue Verhältnis zwischen Büro- und Heimarbeitszeit wird variieren, aber die Unternehmen müssen experimentieren und sich anpassen. Dazu gehört auch, dass sie sich mit den Faktoren befassen, die die Bindung an das Unternehmen erhöhen, wie Authentizität, sinnvolle Arbeit und Lohntransparenz – alles Faktoren, die schwieriger zu planen sind, wenn Mitarbeiter:innen nicht jeden Tag am selben Ort sind. Die Unternehmen müssen auch in Technologien investieren, die Remote Work unterstützen, und sie müssen für die richtige Governance bei Entscheidungen über Gehälter, Beförderungen und andere Belohnungen sorgen, um "proximity bias" zu bekämpfen.

Chapter 2

Jüngere Arbeitskräfte: Snapshot der 18- bis 24-Jährigen

Die Daten zeigen auch, wie sich jüngere Arbeitskräfte von anderen unterscheiden. Viele dieser Mitarbeiter:innen sind erst während der Pandemie in den Arbeitsmarkt eingetreten. Sie hatten bislang weniger persönliche Kontakte mit Kolleg:innen und Vorgesetzten, und ihre Wahrnehmung ist davon geprägt. Mitarbeiter:innen zwischen 18 und 24 sind:

  • wahrscheinlicher in Remote Work (35% vs 31% insgesamt) und besorgter, bei Angeboten übersehen zu werden
  • stärker am Einfluss von Technologie auf ihre Arbeit in den kommenden drei Jahren interessiert
  • weniger zufrieden mit ihrer Arbeit
  • eher bereit, eine Gehaltserhöhung oder Beförderung zu fordern
  • eher bereit, Aspekte ihres Arbeitslebens zu ändern – Arbeitszeiten, den Arbeitgeber, oder sich aus dem Arbeitsmarkt zurückzuziehen.

Die wichtigsten Erkenntnisse

Unsere Ergebnisse sind weltweite Durchschnittswerte, das heißt, jedes Unternehmen und sogar jedes Business Unit wird andere Varianten dieser Zahlen im eigenen Haus vorfinden. Wichtig ist, dass sich Unternehmen und einzelne Abteilungen mit dem Thema auseinandersetzen. Sie müssen ihre Workforce Strategie an die invidividuellen Bedürfnisse ihrer Belegschaften anpassen.

Konkret müssen Unternehmen Daten über die Stimmung der Belegschaft zu den von uns identifizierten Themen sammeln, Menschen mit gemeinsamen Eigenschaften in Personas segmentieren und für diese Gruppen priorisierte Aktionspläne entwickeln. Sie müssen das richtige Umfeld für die Mitarbeiter:innen schaffen, um soziale und politische Themen anzusprechen. Sie müssen sich zur Lohntransparenz verpflichten und in die Entwicklung von Führungskräften investieren.

Unternehmen sehen sich mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert, darunter geopolitische und wirtschaftliche Unsicherheiten, Klimaprobleme, soziale Veränderungen und Cyber-Bedrohungen. In einem solchen Umfeld werden sie nur dann erfolgreich sein, wenn ihre Mitarbeiter:innen voll engagiert, motiviert und bereit sind, ihren Beitrag zu leisten.

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PwC Global Workforce Hopes and Fears Studie 2022

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Kontakt

Nicole Prieller

Nicole Prieller

Partnerin, PwC Austria

Tel: +43 1 501 88 2322

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