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Global Crisis Survey 2021

Aufbau von Resilienz für die Zeit nach der Krise

Die Global Crisis Survey 2021 von PwC untersucht die Reaktion von Unternehmen weltweit auf die verheerendste globale Krise unserer Zeit: die COVID-19-Pandemie. Wie haben sich Unternehmen verhalten, was haben sie gelernt und wie bereiten sie sich auf das vor, was als Nächstes kommt?

Von einer Änderung der Unternehmensstrategie bis zu einer zügigen Anpassung der Produktion – wie sah die Reaktion der Organisationen aus? Was verbindet Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen – und diejenigen, denen dies nicht gelingt? Wie bauen Unternehmen das Gelernte in eine Strategie für langfristige Resilienz ein?

 

Global crisis survey video image

Nahezu 70 Prozent der Befragten gaben an, dass sich die Krise negativ auf ihr Geschäft ausgewirkt hat während 20 Prozent sagten, dass die Krise einen positiven Einfluss hatte. Welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen Unternehmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen und solchen, die durch diese negativ beeinträchtigt wurden?

Erforschen Sie die Taktiken, Tools und Prozesse, die Unternehmen einsetzen - und finden Sie heraus, was funktioniert hat, was nicht und warum.

Video duration: 00:01:16

  • 2.814

    CEOs, Owner und Manager haben ihre Erkenntnisse geteilt

  • 55 %

    der österreichischen Unternehmen nutzten während der Pandemie einen Krisenreaktionsplan

  • 57 %

    der österreichischen Organisationen haben den Wert der organisatorischen Resilienz diskutiert

Ein Fahrplan für Resilienz 2021

Zwischen dem 20. August 2020 und dem 25. Januar 2021 gaben über 2.800 Führungskräfte aus 73 Ländern und 29 Branchen Unternehmensdaten und persönliche Erkenntnisse zu den Auswirkungen der Krise weiter.

'Effective communication and collaboration cannot be emphasised enough. Breaking down silos has been very difficult but worthwhile.' - Healthcare chief information officer, US

Die erste, veröffentlicht im Jahr 2019, offenbarte, dass 95 % der Befragten glaubten, dass innerhalb der nächsten zwei Jahre eine Krise bevorstehe. Damals war eine Pandemie nicht in unserer Liste möglicher Krisen enthalten. Die Gefahr dazu wurde von CEOs als so gering eingestuft, dass sie vollkommen aus den Bedrohungen herausfiel, die Führungskräfte ihren Angaben nach fürchteten. Bis zum letzten Jahr konnte sich kaum jemand vorstellen, dass ein tödliches Virus weltweit zu massiven Umwälzungen führt.

25% der österreichischen Unternehmen erklärten, sie seien heute in einer besseren Position als vor dem Beginn der Pandemie

Die Herausforderung des Krisenmanagements besteht aber nicht darin, jedes konkrete Ereignis, das Auswirkungen auf Ihr Unternehmen haben könnte, vorherzusagen oder zu bemessen.

Vielmehr sollten Organisationen, auch wenn sie das Jahr 2020 hinter sich zurücklassen, die Unausweichlichkeit und Unvorhersehbarkeit von störenden Ereignissen erkennen.

Drei Kernpunkte

Wir erhielten Auskünfte von über 2.800 Führungskräften in aller Welt, darunter 56 Unternehmen in Österreich. Was fiel bei ihren Antworten besonders auf? Vorbereitung, Agilität, ein integrierter Krisenreaktionsplan und Resilienz sind für die Organisationen bei der weiteren Bewältigung der Krise unerlässlich – und werden ihre entscheidende Bedeutung behalten, wenn wir in die postpandemische Ära eintreten.

95% der Führungskräfte berichten, dass ihre Krisenmanagementfähigkeiten verbessert werden müssen

Organisationen mit einem strategischen Krisenreaktionsplan können sich schneller wieder mobilisieren, den Geschäftsbetrieb stabilisieren und wirksam auf die Schockwellen einer massiven Störung reagieren.

Vor zwei Jahren gaben 95 % der Befragten des ersten PwC Global Crisis Survey an, dass sie innerhalb der nächsten zwei Jahre mit dem Eintreten einer Krise rechneten. Als aber die COVID-19-Pandemie zuschlug, verfügten mehr als 30 % der von der diesjährigen Studie Erfassten nicht über ein festgelegtes Krisenkernteam. In Österreich traf dies auf nahezu 50 % zu.

Nachdem sie das vergangene Jahr durchgestanden haben, sind Organisationen nun sensibilisiert.

Selbst bei einem klar definierten Team brauchen Organisationen ein agiles Programm, das sich flexibel verschiedenen Eventualitäten und unterschiedlichen Arten von Krisen anpassen kann. Nur 35 % der Befragten des Global Crisis Survey 2021 (nur 32 % in Österreich) hatten das Gefühl, ihr bestehender Krisenreaktionsplan sei „sehr relevant“. Das bedeutet, dass über 65 % ihre Pläne offenbar nicht „krisen-agnostisch” gestalten – ein wichtiges Kennzeichen einer resilienten Organisation.

Was sollten Unternehmen heute tun, um sich auf die nächste unausweichliche Disruption vorzubereiten?

  • Ein Krisenteam bestimmen, das die Reaktion ihres Unternehmens leitet. Wenn eine Krise eintritt, lässt sich das Team schnell mobilisieren und anpassen. Es kann einen Plan ausführen, der zuvor erprobt und sukzessive verbessert wurde, und es kann kritische Prozesse am Laufen halten.
  • Einen Krisenplan entwerfen, der an der Strategie und den Zielen des Unternehmens ausgerichtet ist. Eine klar umrissene, organisationsübergreifende Strategie ist mehr wert als ein Plan in Form einer simplen To-do-Liste. Mit einem vollständig kommunizierten Krisenreaktionsprogramm verschwenden die Teams keine Zeit und Ressourcen. Sie müssen nicht erst herauszufinden, wer was zu tun hat – das ist insbesondere im Frühstadium einer Krise entscheidend, wenn jeder Moment zählt

  • Fokus auf ständiger Verbesserung und Aufbau eines integrierten Resilienzprogramms. Unternehmen sollten ihre Reaktionen kontinuierlich überprüfen und verbessern – mit Evaluationen während und nach einer Krisenreaktion. Es geht darum, aus dem Erlebten zu lernen und betroffene Maßnahmen entsprechend anzupassen. So gehen Unternehmen stärker aus der aktuellen Krise hervor und sind besser gewappnet für das, was danach kommt.

3/10 österreischischen Organisationen gaben an, dass sie beabsichtigen, ihre Investition in den Aufbau von Resilienz zu verstärken.

Silos aufbrechen. Eine ganzheitliche Reaktion ist für ein erfolgreiches Krisenmanagement und den Aufbau von Resilienz unentbehrlich.

Bevor die COVID-19-Pandemie das Leben weltweit auf den Kopf stellte, gingen viele Unternehmen die Resilienzplanung wie eine Checkliste an: „Krisenplan. Check. Kommunikationsplan. Check. Business-Continuity-Pläne. Check.”

Dieser Ansatz setzte viele Unternehmen einem unnötigen Risiko aus, als sie sich mit den verheerenden Auswirkungen von 2020 konfrontiert sahen. Angesichts von Silostrukturen waren Resilienzkompetenzen und -teams zusammenhanglos, anfällig und nicht dafür ausgestattet, die Maßnahmen, Tools und Technologien zu koordinieren, die für eine zielführende Reaktion erforderlich waren.

Inzwischen sind sich Führungskräfte dessen bewusst.

Sieben von 10 Organisationen (3 von 10 in Österreich) gaben an, dass sie beabsichtigen, ihre Investition in den Aufbau von Resilienz zu verstärken. Bei den Risikomanagern sehen wir diesen Trend sogar bei 9 von 10. Und es gibt noch viel Luft nach oben: Nur 23 % (Österreich 19 %) der Befragten fanden, dass ihre verschiedenen Krisenmanagementfunktionen sehr gut integriert seien.

Der Weg dahin? Prüfen Sie, wie resilient Ihr Unternehmen aktuell ist. Fangen Sie an, Silos aufzubrechen und Ihre Kernkompetenzen im Bereich Resilienz zu integrieren. Mit einfachen Checklisten ist es nicht getan.

55 % der österreichischen Unternehmen haben einen Krisenreaktionsplan während der Pandemie verwendet

Resilienz ist für Unternehmen entscheidend – nicht nur um erfolgreich zu sein, sondern um zu überleben.

Was bedeutet Resilienz genau? Ganz einfach ausgedrückt, ist Resilienz die Fähigkeit, sich nach einem disruptiven Ereignis zu erholen. In einer Organisation mit einer ausgereiften, wirksamen Krisenreaktionsstrategie umfasst Resilienz jedoch mehr. Es geht nicht nur darum, dass ihr Geschäft wieder auf die Beine kommt.

Insgesamt zeigt sich die Mehrheit der Befragten optimistisch: 75 % der Unternehmen gaben an, sie seien sicher, dass sie das, was sie gelernt haben, erfolgreich integrieren und die Resilienz ihrer Organisation stärken können. Wenngleich sie mit 71 % ein wenig zurückliegen, sind auch österreichische Unternehmen relativ optimistisch.

Womit anfangen?

Prüfen Sie, wie resilient Ihr Unternehmen aktuell ist. Fangen Sie an, Silos aufzubrechen und Ihre Kernkompetenzen im Bereich Resilienz zu integrieren. Mit einfachen Checklisten ist es nicht getan.

Machen Sie zunächst eine Momentaufnahme Ihrer Krisenmanagementstruktur. Wo liegen Ihre Stärken? Ist Ihr Programm umfassend? Ist es an Ihren strategischen Prioritäten ausgerichtet? Konzipieren Sie ein integriertes Programm, das Rollen und Verantwortlichkeiten für das Krisenmanagement klar definiert.

Beginnen Sie zweitens damit, eine Resilienzkultur in Ihrem gesamten Unternehmen zu fördern und zu pflegen. Breiten Sie organisatorische Resilienz wie einen Schirm über Ihre Kernkompetenzen aus und berücksichtigen Sie dabei Faktoren wie Technologie, Betriebsprozesse, Daten, Mitarbeiter und Finanzen.

Und schließlich auf der strategischen Ebene: Prüfen Sie Ihre Krisenreaktionsstrategie in der gesamten Organisation. Wenn Sie Ihre Risiken verstehen, geeignete Pläne aufstellen, Protokolle definieren, und Schulungen durchführen, können Sie im Ernstfall besser reagieren.

Stärker aus Krisensituationen hervorgehen

Einigen Organisationen geht es jetzt besser als vor dem Beginn der Krise. Wie ist ihnen das gelungen?

Angesichts der anhaltenden wirtschaftlichen und politischen Turbulenzen und der Ausdehnung der Pandemie in das Jahr 2021, mag die Feststellung überraschen, dass 20 % der im Global Crisis Survey Befragten angaben, sie seien in einer besseren Lage als vor Beginn der Krise (25 % in Österreich). Dafür gibt es unzählige Gründe, u. a. branchenbezogene Faktoren und regionale Unterschiede. Dennoch lassen sich Gemeinsamkeiten festhalten. Das zeigt, dass eine Krise ein starker Katalysator für positive Veränderungen sein kann.

Was machen diese Organisationen anders?

Sie verfolgen einen breiten Ansatz des Krisenmanagements und setzen auf eine ganzheitliche Strategie in Hinblick auf organisatorische Resilienz, indem sie:

  • ihre Reaktion auf die Krise gründlich überprüfen;
  • gewonnene Erkenntnisse und Erfahrungen in ihre langfristige Unternehmensstrategie einbinden;
  • aktiv den Ausbau ihrer Fähigkeiten in Bezug auf Vorbereitung und Reaktion betreiben.

Auf der strategischen Ebene haben Organisationen, die positive Auswirkungen der Krise erfahren haben, mehrere Gemeinsamkeiten. Erstens gaben sie deutlich häufiger an, dem Thema Resilienz in ihrem Unternehmen bereits erhebliche Aufmerksamkeit geschenkt zu haben.

Entsprechend zu handeln, ist der nächste Schritt. Insgesamt hatten zwei Fünftel der Befragten noch keinen vollständigen „After- Action-Review“ vorgenommen (in Österreich ungefähr 55 %), aber 69 % gaben an, dass sie diesen für die nächste Krise durchführen würden (in Österreich gaben dies nur 36 % an).

Top three areas for improvement identified by organisations that conducted an after action review: crisis management, business continuity management, and enterprise risk management.

Ein weiterer Vorteil der Selbstkontrolle? Vertrauen. Unternehmen, die einen „After-Action- Review“ durchführten, gaben deutlich häufiger an, in der Lage zu sein, Gelerntes umzusetzen. Im Gegensatz dazu teilten nur 12 % derjenigen, die keinen Review durchgeführt hatten, diese Zuversicht.

Gewiss treten in jeder Krise andere Herausforderungen auf – insbesondere bei einem Jahrhundertereignis wie der COVID-19-Pandemie. Mit einer sorgfältigen Selbsteinschätzung und dem Willen zur Veränderung kann eine Organisation jedoch Resilienz für die Bewältigung jeder Art von Krise aufbauen und stärker daraus hervorgehen.

Zu Beginn und heute

Beginnend im März 2020 haben wir Führungskräfte weltweit gefragt, ob sie von der COVID-19-Pandemie erhebliche oder kritische Auswirkungen auf Funktionsbereiche in ihren Organisationen erwarteten. Heute weiß man, dass der Effekt in dieser Hinsicht nicht ganz so schwer war wie angenommen, allerdings sind die Nachwehen der Pandemie dennoch von historischem Ausmaß – und ihre Bedrohung ist noch immer sehr real. Hier sehen Sie, was die Führungskräfte damals angaben und was sie heute sagen..

„Was war die wichtigste Einzelmaßnahme, die Ihre Organisation bisher als Reaktion auf COVID-19 getroffen hat?”

Die Fokussierung auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter war die Antwort einer überwältigenden Mehrheit der Befragten auf diese Frage der Erhebung. Von der Ausweitung des Home Office und der Umsetzung von Sicherheitsvorschriften bis zur Hilfe für besonders hart betroffene Mitarbeiter legten Unternehmen den Schwerpunkt auf die Unterstützung von Gesundheit und Sicherheit.

Einige Branchen wurden schwer getroffen; anderen gelang es, sich neu zu erfinden und wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Einige Länder, Großstädte und Städte erlebten deutlichere Umbrüche als andere.

Dennoch gaben Führungskräfte in allen Sektoren und Gebieten überwiegend an, dass ihre bedeutsamste Maßnahme darin bestand, ihre Teams zu schützen: 80 % (Österreich 84 %) stimmten überein, dass bei ihrer Reaktion auf die Krise die physischen und emotionalen Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer berücksichtigt wurden.

In Singapur stand ein Technologieunternehmen erhebliche finanzielle Verluste durch, behielt aber sämtliche Mitarbeiter. „Die Gesellschaft hat so viel in unsere Belegschaft investiert,” sagte der Senior Vice President „und sie bleiben ein wesentlicher Bestandteil des künftigen Aufschwungs unseres Unternehmens.“

Bei Organisationen in aller Welt zeigte sich diese Haltung ebenfalls. In Australien legte eine Firma für Industrieerzeugnisse ein Programm zur Erhaltung der psychischen Gesundheit auf. Die Zusicherungen eines deutschen Automobilunternehmens, dass keine Stellen gestrichen würden, zusammen mit verstärkter organisatorischer Unterstützung, haben die Bindung zwischen Management und Belegschaft gefestigt.

"Unser Team besteht größtenteils aus einfachen Arbeitern. Wir haben logistische Vorkehrungen getroffen, für Lebensmittel und Unterbringungen gesorgt und Mitarbeitern, die während des Lockdowns nicht zur Arbeit kommen konnten, ihr Gehalt zu 100 % gezahlt. Außerdem haben wir der Mitarbeiterschaft finanzielle Anreize gegeben. So konnten wir die Moral der Angestellten hochhalten."

Unternehmen aus der Baubranche, Indien

Und ein US-amerikanisches Transport- und Logistikunternehmen räumte der Fürsorge für die Angestellten zu Beginn der Krise Priorität ein: „Als die Beschäftigten erst einmal verstanden hatten, dass sie sicher waren und sich wohlfühlen konnten, stieg die Produktivität sprunghaft an.”

Selbstverständlich ist die Stärkung der Mitarbeitergesundheit eine gute Sache. Aber angesichts einer Welt, die kollektiv das Trauma von Krankheit und Leid, Lockdowns und Quarantäne erlebt, mussten sich die Unternehmen schnell anpassen, um ihr Geschäft am Laufen zu halten. Und das bedeutete, ihre Mitarbeiter sicher zu Hause zu lassen – für viele eine vollkommen ungewohnte Arbeitsweise.

Während die Menschen sich bisher nicht gekannten Herausforderungen stellten – Home Office und Home Schooling, Isolierung von Freunden und dem erweiterten Familienkreis und der Pandemie geschuldete endlose geringfügige und gewaltige Änderungen – , entwickelte sich eine neue individuelle Resilienz. Die Fähigkeit sich anzupassen, grundlegende Veränderungen in unserer Lebens- und Arbeitsweise zu bewältigen, ist das Herzstück persönlicher und organisatorischer Resilienz.

80% agree that their organisation has considered the wellness and emotional/physical needs of employees during the pandemic.

Bei einem kanadischen Finanzdienstleister entdeckten die Führungskräfte den Nutzen der Anerkennung des Bedürfnisses der Mitarbeiter nach „Freiheit und Flexibilität bei der Arbeit bei gleichzeitiger Abwägung gegen die Veränderungen im Familienleben.”

Und der Leiter eines britischen Bankhauses sagte, „sich um die Mitarbeiter zu kümmern und ihr Wohlergehen und ihre Moral zu sichern“ steht an erster Stelle.

Wie wir aus der Pandemiezeit vollständig herauskommen, muss sich noch zeigen. Aber der rote Faden zwischen Organisationen, die sich auf das Wohlbefinden ihrer Angestellten konzentrieren, dürfte bestehen bleiben, wenn das Leben – und das Geschäft – sich wieder normalisieren. 

Branchenspezifische Auswirkungen

Die Krise hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Branchen gehabt. Während nur wenige ungeschoren davonkommen, zählen das Gastgewerbe und die Freizeitindustrie sowie das Hochschulwesenzu den Branchen die am härtesten betroffen waren.

Branchen, die am härtesten betroffen waren


%
Gastgewerbe und Reisebranche

%
Hochschulwesen

Diese Sektoren gaben „erhebliche negative Auswirkungen“ und „negative Auswirkungen“ an

Industrielle Produktion und Automobilindustrie
%
Öffentlicher Sektor
%
Finanzdienstleistungen
%
Energiewirtschaft
%
Handel und Konsumgüter
%
Gesundheitswesen
%
Technologie, Medien und Telekommunikation
%
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Ist der ROI in einer Krise überhaupt messbar – selbst bei einer so verheerenden Katastrophe wie der COVID-19-Pandemie?

Der Global Crisis Survey 2021 von PwC bestätigt unsere jahrzehntelange Erfahrung in der Unterstützung von Kunden aus allen Branchen und bei allen Arten von Störfällen: Organisatorische Resilienz: Ihr ROI Klare Strategie zur Krisenbewältigung Vertrauen, schnell und effektiv zu reagieren Schnellere Bewältigung von Krisen Fähigkeit, Krisen besser zu meistern Weniger negative Nachwirkungen bei der nächsten Krise Erfahrungsaufbau, um zukünftigen Krisensituationen zu trotzen Fähigkeit, Bedrohungen zu antizipieren und zu identifizieren Ausrichtung auf den organisatorischen Sinn und Zweck Mit einer unternehmensweiten Resilienz, die in Ihre DNA eingebaut ist, können Sie gestärkt aus einer Krise hervorgehen und sind gut darauf vorbereitet, neue Chancen zu ergreifen und dem, was als nächstes kommt, souverän zu begegnen.

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Diese Untersuchung wurde von PwC Research durchgeführt, unserem globalen Kompetenzzentrum für Primärforschung und evidenzbasierte Beratungsleistungen.

Kontakt

Christian Kurz

Christian Kurz

Director, Forensic Technology Solutions, PwC Austria

Tel: +43 1 501 88-1407

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