Global Crisis Survey 2021

Die erste, veröffentlicht im Jahr 2019, offenbarte, dass 95 % der Befragten glaubten, dass innerhalb der nächsten zwei Jahre eine Krise bevorstehe. Damals war eine Pandemie nicht in unserer Liste möglicher Krisen enthalten. Die Gefahr dazu wurde von CEOs als so gering eingestuft, dass sie vollkommen aus den Bedrohungen herausfiel, die Führungskräfte ihren Angaben nach fürchteten. Bis zum letzten Jahr konnte sich kaum jemand vorstellen, dass ein tödliches Virus weltweit zu massiven Umwälzungen führt.

Die Herausforderung des Krisenmanagements besteht aber nicht darin, jedes konkrete Ereignis, das Auswirkungen auf Ihr Unternehmen haben könnte, vorherzusagen oder zu bemessen.

Vielmehr sollten Organisationen, auch wenn sie das Jahr 2020 hinter sich zurücklassen, die Unausweichlichkeit und Unvorhersehbarkeit von störenden Ereignissen erkennen.

Drei Kernpunkte

Wir erhielten Auskünfte von über 2.800 Führungskräften in aller Welt, darunter 56 Unternehmen in Österreich. Was fiel bei ihren Antworten besonders auf? Vorbereitung, Agilität, ein integrierter Krisenreaktionsplan und Resilienz sind für die Organisationen bei der weiteren Bewältigung der Krise unerlässlich – und werden ihre entscheidende Bedeutung behalten, wenn wir in die postpandemische Ära eintreten.

Stärker aus Krisensituationen hervorgehen

Einigen Organisationen geht es jetzt besser als vor dem Beginn der Krise. Wie ist ihnen das gelungen?

Sie verfolgen einen breiten Ansatz des Krisenmanagements und setzen auf eine ganzheitliche Strategie in Hinblick auf organisatorische Resilienz, indem sie:

• ihre Reaktion auf die Krise gründlich überprüfen;
• gewonnene Erkenntnisse und Erfahrungen in ihre langfristige Unternehmensstrategie einbinden;
• aktiv den Ausbau ihrer Fähigkeiten in Bezug auf Vorbereitung und Reaktion betreiben.

Auf der strategischen Ebene haben Organisationen, die positive Auswirkungen der Krise erfahren haben, mehrere Gemeinsamkeiten. Erstens gaben sie deutlich häufiger an, dem Thema Resilienz in ihrem Unternehmen bereits erhebliche Aufmerksamkeit geschenkt zu haben.

Entsprechend zu handeln, ist der nächste Schritt. Insgesamt hatten zwei Fünftel der Befragten noch keinen vollständigen „After- Action-Review“ vorgenommen (in Österreich ungefähr 55 %), aber 69 % gaben an, dass sie diesen für die nächste Krise durchführen würden (in Österreich gaben dies nur 36 % an).

Ein weiterer Vorteil der Selbstkontrolle? Vertrauen. Unternehmen, die einen „After-Action- Review“ durchführten, gaben deutlich häufiger an, in der Lage zu sein, Gelerntes umzusetzen. Im Gegensatz dazu teilten nur 12 % derjenigen, die keinen Review durchgeführt hatten, diese Zuversicht.

Gewiss treten in jeder Krise andere Herausforderungen auf – insbesondere bei einem Jahrhundertereignis wie der COVID-19-Pandemie. Mit einer sorgfältigen Selbsteinschätzung und dem Willen zur Veränderung kann eine Organisation jedoch Resilienz für die Bewältigung jeder Art von Krise aufbauen und stärker daraus hervorgehen.

Zu Beginn und heute

Beginnend im März 2020 haben wir Führungskräfte weltweit gefragt, ob sie von der COVID-19-Pandemie erhebliche oder kritische Auswirkungen auf Funktionsbereiche in ihren Organisationen erwarteten. Heute weiß man, dass der Effekt in dieser Hinsicht nicht ganz so schwer war wie angenommen, allerdings sind die Nachwehen der Pandemie dennoch von historischem Ausmaß – und ihre Bedrohung ist noch immer sehr real. Hier sehen Sie, was die Führungskräfte damals angaben und was sie heute sagen..

Einige Branchen wurden schwer getroffen; anderen gelang es, sich neu zu erfinden und wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Einige Länder, Großstädte und Städte erlebten deutlichere Umbrüche als andere.

Dennoch gaben Führungskräfte in allen Sektoren und Gebieten überwiegend an, dass ihre bedeutsamste Maßnahme darin bestand, ihre Teams zu schützen: 80 % (Österreich 84 %) stimmten überein, dass bei ihrer Reaktion auf die Krise die physischen und emotionalen Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer berücksichtigt wurden.

In Singapur stand ein Technologieunternehmen erhebliche finanzielle Verluste durch, behielt aber sämtliche Mitarbeiter. „Die Gesellschaft hat so viel in unsere Belegschaft investiert,” sagte der Senior Vice President „und sie bleiben ein wesentlicher Bestandteil des künftigen Aufschwungs unseres Unternehmens.“

Bei Organisationen in aller Welt zeigte sich diese Haltung ebenfalls. In Australien legte eine Firma für Industrieerzeugnisse ein Programm zur Erhaltung der psychischen Gesundheit auf. Die Zusicherungen eines deutschen Automobilunternehmens, dass keine Stellen gestrichen würden, zusammen mit verstärkter organisatorischer Unterstützung, haben die Bindung zwischen Management und Belegschaft gefestigt.

Und ein US-amerikanisches Transport- und Logistikunternehmen räumte der Fürsorge für die Angestellten zu Beginn der Krise Priorität ein: „Als die Beschäftigten erst einmal verstanden hatten, dass sie sicher waren und sich wohlfühlen konnten, stieg die Produktivität sprunghaft an.”

Selbstverständlich ist die Stärkung der Mitarbeitergesundheit eine gute Sache. Aber angesichts einer Welt, die kollektiv das Trauma von Krankheit und Leid, Lockdowns und Quarantäne erlebt, mussten sich die Unternehmen schnell anpassen, um ihr Geschäft am Laufen zu halten. Und das bedeutete, ihre Mitarbeiter sicher zu Hause zu lassen – für viele eine vollkommen ungewohnte Arbeitsweise.

Während die Menschen sich bisher nicht gekannten Herausforderungen stellten – Home Office und Home Schooling, Isolierung von Freunden und dem erweiterten Familienkreis und der Pandemie geschuldete endlose geringfügige und gewaltige Änderungen – , entwickelte sich eine neue individuelle Resilienz. Die Fähigkeit sich anzupassen, grundlegende Veränderungen in unserer Lebens- und Arbeitsweise zu bewältigen, ist das Herzstück persönlicher und organisatorischer Resilienz.

Bei einem kanadischen Finanzdienstleister entdeckten die Führungskräfte den Nutzen der Anerkennung des Bedürfnisses der Mitarbeiter nach „Freiheit und Flexibilität bei der Arbeit bei gleichzeitiger Abwägung gegen die Veränderungen im Familienleben.”

Und der Leiter eines britischen Bankhauses sagte, „sich um die Mitarbeiter zu kümmern und ihr Wohlergehen und ihre Moral zu sichern“ steht an erster Stelle.

Wie wir aus der Pandemiezeit vollständig herauskommen, muss sich noch zeigen. Aber der rote Faden zwischen Organisationen, die sich auf das Wohlbefinden ihrer Angestellten konzentrieren, dürfte bestehen bleiben, wenn das Leben – und das Geschäft – sich wieder normalisieren. 

Branchenspezifische Auswirkungen